09. 성과를 말하는 언어 — OKR·CFR, SF·CSF·성과 행동

성과 이야기를 나누려면
서로 같은 언어를 써야 합니다.

원온원에서 자주 등장하는 몇 가지 개념을
먼저 정리하겠습니다.

어려운 이론이 아니라,
“무엇을 보고 무엇을 대화할지” 가리키는 도구입니다.

OKR과 CFR

OKR은 목표(Objectives)와 핵심 결과(Key Results)입니다.

• 목표 — 무엇을 이루고 싶은가 (방향)
• 핵심 결과 — 달성했다고 판단할 기준은 무엇인가 (도착 여부)

그런데 목표와 수치를 정하는 것만으로
성과가 만들어지지는 않습니다.

실행하면서 무엇이 잘되고, 어디서 막히고,
무엇을 바꿔야 하는지 계속 대화해야 합니다.

이 대화의 틀이 CFR입니다.

• Conversation — 동등하게 나누는 대화
• Feedback — 과거를 돌아보고(Feedback) 계획을 고치는(Feedforward) 것
• Recognition — 잘한 행동을 찾아 인정하고 강화하는 것

OKR에서 원온원은
바로 이 CFR을 실행하는 시간입니다.

CFR은 OKR뿐 아니라
대부분의 업무 대화에 그대로 적용할 수 있습니다.

충분히 이야기했는가, 개선점을 확인했는가,
잘한 것을 인정했는가, 다음 행동을 정했는가.

성과는 평가가 아니라 관리하는 것

우리는 흔히 성과를 ’평가한다’고 말합니다.

하지만 성과는 평가하는 것이 아니라
관리하는 것입니다.

1년에 한두 번만 성과를 이야기하면
팀원이 성장할 기회도 한두 번뿐입니다.

매주 30분씩 한 명과 대화해도
1년에 26시간, 팀장 시간의 20%를 넘지 않습니다.

“시간이 없다“가 아니라,
의미 없는 회의와 보고서 시간을 줄여
성장에 쓸 여유를 만드는 문제입니다.

SF, CSF, 그리고 성과 행동

성과를 관리하려면
세 가지 개념을 알아두면 좋습니다.

• SF(성공 요인) — 목표를 이루는 데 필요한 여러 요인
• CSF(핵심 성공 요인) — 그중 지금 가장 중요한 한두 개
• 성과 행동 — CSF를 이루기 위해 실제로 하는 활동

흐름으로 보면 이렇습니다.

목표 → SF → CSF → 성과 행동 → 결과

핵심은 ’지금 이 사람에게 가장 중요한 CSF’를 찾는 것입니다.

같은 직무라도 CSF는 다르다

한 영업사원이 있었습니다.

목표는 월 신규 계약 10건.
팀장은 “고객을 더 많이 만나라“고만 했지만
미팅 수를 늘려도 계약은 늘지 않았습니다.

들여다보니 진짜 문제는 미팅 수가 아니었습니다.

고객은 충분히 만났는데,
첫 미팅 뒤 다시 연락하지 않아 상담이 그대로 끊겼습니다.

그러니 CSF는 ’미팅 횟수’가 아니라
’미팅 후 후속 연락’이었습니다.

미팅 다음 날 한 번 더 연락하는 데 집중하자
같은 미팅 수로도 계약이 두 배가 됐습니다.

CSF는 사람마다 다릅니다.
옆자리 동료는 후속 연락은 잘하지만 만나는 고객이 적어,
그에게 중요한 CSF는 ’새 고객을 찾는 일’이었습니다.

목표가 바뀌면 CSF도 따라 움직입니다.
이 영업사원의 목표가 신규 계약에서 재계약률로 바뀌자,
CSF는 ’미팅 후 후속 연락’이 아니라
’기존 고객을 정기적으로 점검하는 연락’으로 옮겨갔습니다.

그래서 매주 대화한다

CSF와 성과 행동을 매주 피드백하면
성장 기회도, 성과 가능성도 함께 늘어납니다.

• 주간 — 지난주 성과 행동과 CSF 진척은? 이번 주 계획은? 도울 부분은?
• 월간 — 한 달간 집중한 성과 행동은? CSF는 어떻게 변했나? 다음 달은?

목표를 이룰 CSF를 한 가지 아는 팀원과
열 가지 아는 팀원의 성과는 다릅니다.

이것이 원온원을 자주 해야 하는 이유입니다.

기억할 포인트

• OKR은 목표와 핵심 결과, CFR은 대화·피드백·인정이다.
• OKR은 수치를 정하는 데서 끝나지 않고 CFR로 실행된다.
• 성과는 평가하는 것이 아니라 관리하는 것이다.
• SF 중 지금 가장 중요한 것이 CSF, 이를 이루는 활동이 성과 행동이다.
• 같은 직무라도 CSF는 사람마다 다르고, 목표가 바뀌면 달라진다.